아래 '우리 회사 에 들어오게 하고 싶지 않은 ... ' 글의 후속편 격으로 '우리 회사에 들어오게 하고 싶은 사람들'의 특징에 대해 그동안 생각했던 바를 써보도록 하겠습니다.

아래 글에서도 그랬지만, 주제가 매우 광범위하기 때문에 이 글은 여러단계의 수정을 거쳐서 보완될 성격의 것이므로 답글의 의견과 더 떠오른 아이디어 등에 의해서 계속 추가 수정될 것입니다.

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우리 회사에 들어오게 하고 싶은 사람의 특징

1. 재능이 있는 사람
    사람은 선천적으로나 후천적으로나 모두 다르며, 잘 변하지 않는 속성들을 가지고 있다.
    그렇기 때문에 똑같은 외부의 자극 - 무엇을 보고, 듣고, 생각하게 되고 - 에 대해 제각각 다른 반응을 하게 된다. 이것은 알레르기 체질과도 비슷한 것이다.
    예술가와 일반인의 차이는 얼마나 많은 훈련을 해서 기능적인 숙달을 하였는가보다는, 똑같은 이미지를 받아들였을 때, 그것이 머릿속에 어떤 구조와 형태로 남는가라는 점이라고 생각한다
    사람의 능력을 결정하는 요소에는 여러가지가 있는데, 지식, 경험, 재능이 있다. 그중 지식과 경험은 후천적인 노력에 의해서 충분히 극복될 수 있는 것이지만, 재능은 노력같은 요소보다는 오히려 선천적인 '체질' 에 가깝다고 보아야 한다.
    성격 차이의 예를 들면 다음과 같이 다양한 형태가 있다
        꼼꼼한 것을 좋아하는 성격,
        다양하게 어지러운 것에서 편안함을 느끼는 성격,
        일을 미리 끝내놓아야 마음이 편한 성격,
        일을 마감시간 가까이에 몰아쳐도 별로 불안함을 느끼지 않는 성격.
        분석을 하면서 비밀을 찾아내는 것을 좋아하는 성격,
        종합하면서 전체적인 모양을 파악하는 것을 좋아하는 성격
        개념에 맞는 단어를 끼워 맞추면서 안정감을 느끼는 성격
        새로운 개념을 창조해내는 재능
        기존 개념의 새로운 조합을 발견해내는 재능
        말로써 토론을 하는 데에 익숙한 성격 (금방 금방 반론거리를 머릿속에서 찾아내서 적절한 비유와 함께 구사)
        글로써 토론을 하는 데에 익숙한 성격 (누가 뭐라고 하면 당장은 대꾸할말을 찾지 못하지만, 집에 와서 생각해보면 '이 얘기를 했었으면 되었을텐데...' 하고 후회를 많이 한다)
        토론이란 것을 싫어하는 성격 (말이 필요있나? 행동으로 보여주면 되는거지)
        ...
    이러한 성격과 전문분야의 업무 효율은 매우 밀접한 관계를 지닌다. 재능이 있는 사람은 억지로 일을 맡기지 않아도 스스로 몰두하면서도 마음이 불편하다고 생각하지 않는다. 노력을 쥐어 짜는 식으로 일을 해서 결과를 낼 수 있지만, 그것은 곧 한계에 다다르고 만다. 조건이 비슷한 사람이 똑같은 일을 해도 다른 만족감과 다른 심력이 소모 되는 것이다.

    나는 우리 회사의 사람들이 가장 편안한 상태에서도 가장 열정적이고 도전적인 일을 하기를 바란다. 사람을 쪼으고 조져서 결과물을 뽑아내는 것은 시키는 사람이나 일하는 사람이나 즐거운 일이 못된다. 아, 물론 사람을 쪼으면서 만족감과 편안함을 느끼는 유형의 관리자도 찾아볼 수 있지만 난 그러고 싶지 않다.

    인간의 노동력이 육체적인 활용능력으로 좌우되던 산업화이전의 시대에서는 얼마나 효율적으로 인력을 동원할지만 생각하면 되었다. 하지만 지금은 지식노동자들의 시대이다. 그중에서도 게임제작이란 지식노동의 정점에 있다고 믿는다. 지식노동의 효율을 극대화하는 데에는 먼저 요구사항과 재능이 일치해야만 한다.

    '개인의 욕구+재능과 회사의 목표가 일치하는 사람을 끌어들이는 것'. 이것은 imc 의 인력활용전략의 대전제이다.
    이 부분의 정리에 가장 큰 도움을 준 책은 'First, break all the rules' 라는 책이다. 번역서도 있다.

    사람이 유년, 소년, 청년기를 지내면서 해야 할 가장 중요한 일은 다름아닌 자신의 재능이 무엇인지를 깨닫는 것이라고 생각한다. 특히 자녀를 가르치는 부모들이 가장 신경써야 할 분야가 아닐까? 무조건 공부를 시키는 것보다, 영어를 가르치는 것 보다, 자녀의 의사를 무시한 각종 과외활동을 시키는 것보다 더 중요한 것은 재능을 발견해내는 것이다.
    재능을 발견하는 주요한 실마리중 하나는 취미활동이다.
    사람이 지닌 재능은 꼭 한가지만 있는 것도 아니기 때문에 나중에 가서야 자신의 천직을 깨닫게 되는 경우도 적지 않다. 나의 경우를 들면 어렸을 때에는 난 평생 프로그래머가 유일한 천직일 것이라고 생각했고 최고의 프로그래머가 되는 것이 목표였었다. 책을 보아도 대부분이 프로그래밍에 대한 책이 많았다. 하지만 경영에 대해서 배우고 흥미를 가지고, 다시 일에 적용하기 시작한 이후부터는 이것도 내 체질에 맞는 일이라는 것을 깨닫게 되었다. 요즘에는 프로그래밍책보다 경영에 대한 책들을 훨씬 더 많이 사서 보고 있다.


2. 초 플러스적 사고방식을 지닌 사람
    '초 플러스 사고' 라는 '싫은 사람과 친해지는 방법' 이라는 제목의 자기경영서적에서 자주 언급되어 되어 있다.
    간략히 말하자면 어떠한 상황에서도 긍정적인 해결책을 추구하는 자세를 말한다.
    초플러스적 사고방식을 가진 사람들이 모여있으면 아무리 힘들고 어려운 상황에서도 서로를 격려하고 의지하면서 문제 해결의 열쇠를 찾아낼 수 있다.
    이것의 반대 케이스는 아래 회사에 오면 안되는 사람의 유형중 '남탓 유형'에 속한다.
    초플러스적 사고방식의 예에 대해서는 회사에 가서 책을 다시 자세히 읽고 정리해서 추가하겠음.


3. 양자택일적 사고보다 융화적 사고를 지닌 사람
    일을 하다보면 많은 선택의 기로에 놓이게 된다. 그러한 선택의 상당부는 양자택일이라는 형태로 패턴화되는 경우가 많다.
    가령, '예술성'과 '상업성'중 하나를 선택해야 하는 상황이 온 경우를 생각해보자.
    많은 경우, 그 중에서 하나만을 선택해야 한다는 생각을 하게 된다던가 하는 식으로 문제를 단순화시키는 경향이 있다.
    하지만 그 문제를 한발짝 물러서서 '과연 양자택일이 아닌 해법은 전혀 없을까?' 라는 질문을 던질 수 있어야 한다.
    '왜?' 라고 자꾸 묻는 습관은 매우 중요하다. 토요타 자동차의 성장의 원동력의 비결에 대해 다룬 책들이 꽤 많은데, 그 책들에서도 절대 빠지지 않고 등장하는 대목이 '왜?' 라고 여러번 물어서 문제의 진정한 본질에 대해 찾아내는 것이다.
    토요타 자동차는 포드 자동차가 전세계 자동차 생산을 석권하고 있을 무렵 뒤늦게 자동차 업계에 뛰어들었다. 포드 자동차의 중요한 능력은 컨베이어 벨트 시스템에 기반한 '대량생산'이었다. 대량생산을 하기 위해서는 같은 종류의 제품을 많이 만들어야 한다는 것이 그 당시의 전제조건이었다. 하지만 뒤늦게 시장에 뛰어든 토요타 자동차로서는 포드 같은 회사에 맞서서 같은 전략을 구사하는 것은 다윗과 골리앗의 싸움에 비견될정도로 패배가 자명한 일이었기 때문에, 토요타 자동차는 다양한 모델의 자동차를 만들어서 여러 계층의 소비자를 만족시키자는 전략을 택하게 되었는데, 문제는 기존의 생산라인 개념에서는 한 라인에서는 한가지의 제품밖에 만들지 못한다는 것이었고, 그 이유는 한 라인에서 A 제품을 만들다가 B 제품을 만들려면 라인을 교체하는데 많은 시간이 걸리므로 효율이 떨어진다는 것이었다. 여기에서 이분법적 사고로 '그렇다면 라인을 여러개 만들자.(라인 증설에 따른 비용 부담이 너무 큼)' 라던가 '그냥 한 라인에서 한 자동차만 많이 만들자 (포드 자동차에 비해 앞설 수 있는 요소가 없음)' 라는 양자택일만 생각했더라면 성공하지 못했을 것이지만, 그 문제에서 한발짝 물러서서 '과연 라인을 교체하는데 시간을 줄일 수는 없는 것인가?' 라는 점으로 파고들어가서 그동안의 상식을 깨고 결국 라인 교체의 시간을 획기적으로 줄이고 적은 수의 라인에서 다양한 차종을 생산할 수 있게 되었다.
    요컨데, 양자택일적 사고에서 벗어나 양쪽 다의 장점을 찾아낸 도전정신이 성공의 비결인 것이다.


4. 아래 기술한 부정적 요인이 기준치 이하인 사람
    위의 장점들을 지니고 있다고 하더라도, 아래 기술한 부정적 요인이 기준치 이상으로 판단되는 사람은 결국 팀워크에 위해를 끼치게 된다.
    하지만 개인의 능력이 놓치기 아까운 경우도 종종 있다.
    이런 경우는 회사 안에 끌어들이기보다는 외부 인력으로써 활용하는 방안에 신경을 쓰게 되곤 한다.
    하지만 이런 인물들에게 외주를 주어서 잘 된 경우는 아직 없었다.

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